徐良招了招手，两人在海边的一张长椅上坐下来。
“你们想怎么划分？”
“主要是贯彻您要求行业细分，精准定位客户群的要求，重新划分泰华精品百货和客隆超市的业务模式。
百货业务模式，除了之前的精品百货业务外。
我们开发定位15~30岁的女性的百货品牌‘木槿生活’，产品涵盖：配饰、潮玩、文创数码、食品、日用百货、家居、绿植等。
开发定位婴幼儿的百货品牌‘孩子王’，产品涵盖奶粉、儿童玩具、推车、宝宝椅、纸尿裤、衣服等产品。”
“两个子品牌的定位和产品开发都没问题，但木槿生活跟泰华精品百货的业务是不是有些重合了？”
“为了避免这个问题，泰华精品百货的产品将放在小众酒水、明星周边、文创工艺品、畅销书等领域。
同时积极开拓线上商店，结合线上、线下两大渠道销售产品。”
徐良略作思索后，便问起了客隆超市。
汉华的百货业务，不是那种大而全的百货，只是深耕细分领域的小百货。
即便亏损，也不会损失多少。
由得他们自己运作，徐良只看结果就行。
但超市业务不同。
这是汉华营收最高的业务，由不得他不重视。
“关于超市业务，我们准备效仿沃尔玛，对客隆超市业务进行全面改革。
由现在的大卖场、超市两大业态，增加会员店、精品超市和便利店三大业态。”
“便利店？”
客隆之前从来不做便利店，而是实行冠名战略。
便利店店主只需要交少量的冠名费，就能体验到客隆超市全方位的物流供应。
“经过这几年的运营我们发现，小区内部的小超市和便利店我们确实很难与之竞争，但街道上的普通便利店，我们有一定的优势。
尤其这次华润万家的并购，里面有1700多家便利店，我们想学习国外便利店的经验来运营。”
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